6 tips for god tilbakemeldingskultur i virtuelle team

Effektiv leder- og organisasjonsutvikling som beviselig skaper positive resultater over tid!

Kunnskap om hvordan vår fantastiske hjerne egentlig fungerer, sammen med atferdsøkonomisk tilnærming til måloppnåelse og endringskapasitet - gir deg forsterket tro på hva som faktisk er mulig!

To faktorer
Det er to faktorer som må på plass for at en organisasjon kan bli evidensbasert. Det første er at den må bli en lærende organisasjon.
Dette betyr at lederne:
* Forstår hva evidensbasert praksis er
* Er forpliktet på å utvikle en lærings- og evidensfokusert kultur
* Klarer å utvikle nettverk som bistår med å finne og bygge både evidens og ferdighetene som skal til for å bruke den
* At ansatte utvikler kunnskapen og ferdighetene til å være endringsagenter, dvs:
* At de har et Growth mindset som innebærer at de har kunnskapen, ferdighetene og kapasiteten til å engasjere seg i evidensbasert praksis
* De trenger også å ha analytisk kompetanse og kritisk tenkning
* At de trenes i kognitive og andre prosessorienterte verktøy som gjør at de produktivt kan delta i prosessen

Den andre faktoren er at det finnes en gjennomtenkt og klok strategi for å iverksette og rulle ut evidensbasert praksis som omfatter både ferdigheter og infrastruktur. Dette er utfordrende å få til. I forhold til Daniel Kanemans tenkning om rytteren (system 2) og elefanten (system 1) så vil elefanten gjøre alt den kan for å motsette seg en evidensbasert strategi fordi det strider mot alt den lever og ånder for. Vi må derfor arbeide hardt for å få rytteren til å klare å motivere elefanten.

EMC tilbyr bistand i endringsprosesser basert på atferdsøkonomisk forskning og praksis for enkeltpersoner, team og virksomheter.  Gjennom å designe og implementere smarte mestringsforutsetninger – såkalte «dyttere» i ulike faser av endringsprosessen, vil «selvkontrollen» kunne stå i mot presset fra «autopiloten», og ledere vil til slutt lykkes med å gjennomføre sine endringsprosjekter og virksomheten vil nå sine mål.

I det virkelige liv handler dette om å utvikle og vedlikeholde en kontekst (kultur) som fremmer læring og mestring.

Gjennomfør en endringsprosess i din virksomhet med F.E.I.L

“F.E.I.L” er en helhetlig atferdsøkonomisk prosess som reduserer variasjon i prestasjoner gjennom utvikling av en lærende mestringskultur. “F.E.I.L” står for “Første Erfaring I Læring” og antyder en dreining av fokus fra resultat og prestasjon til læring og mestring. “F.E.I.L” er utviklet av Marshmallow Group med fagansvarlig Jon Ivar Johansen i spissen.

I gjennomføringen av “F.E.I.L“-prosessen henter EMC samarbeidsressurser hos Marshmallow Group – et av Norges ledende fagmiljøer innen evidensbaserte endringsprosesser i næringslivet.

“F.E.I.L” har fire faser:

Fase 1
Fakta

Kartlegging

I denne fasen handler det om å kartlegge eksisterende kultur og se fakta i øynene. Vi benytter både kvalitative (intervjuer) og kvantitative (online spørreskjema) metoder i kartlegging og analyse av:

  • dagens kultur

  • ledelse

  • variasjon i KPI

  • dagens “dyttere” – hvilke hemmer eller fremmer mestring?

Fase 2
Erkjennelse

Forstå og akseptere

Etter kartleggingen samles ledergruppen i 3 samlinger over 4-6 mnd for å evaluere resultatene, samt få tilføring av atferdsøkonomisk kunnskap, innsikt og verktøy. I denne fasen er fokus på forståelse og aksept av de atferdsøkonomiske prinsippene med spesielt fokus på lederrollen som dytter og kulturskaper.

  • Utviklingspotensial – ønsket fremtid

  • Atferdsøkonomiske prinsipper for endring

  • Mestringsforutsetninger

  • Beste praksis

  • Ledelse og læringskultur

Metode: Workshops

Avhengig av den aksept som finner sted i denne fasen, blir det her tatt en “go-no-go” beslutning om å gå videre til Fase 3 og 4.

Fase 3
Intensjon

Mål og beste praksis

I denne fasen har vi fokus på å designe endringsprosessen med spesiell vekt på å definere målbare KPI’er og dyttere. I en serie med strategimøter vil følgende bli klarlagt:

  • Beste praksis

  • Kundestandard

  • Lederstandard

  • Definere hypotese

  • Designe dyttere

  • Utvikle dyttere

Metode: Workshops

Fase 4
Læring

Trening og læring

Gjennom et systematisk program for trening og læring i hverdagen vil lederne og teamene øve på ny atferd og F.E.I.L’e seg frem til suksess. Fordi vi utelukkende arbeider med evidensbaserte prosesser, er denne fasen delt i to:

Del 1

  • Pilotfase i 3 måndeder

  • Etablere læringsarenaer

  • Teste hypotesen

  • Evaluere effekten

Del 2
Utrulling til en storskala prosess for hele organisasjonen hvis piloten viser positiv effekt[

 

=”Ja, jeg ønsker mer informasjon om F.E.I.L -prosessen!” ”TA KONTAKT HER!” =”Les mer om det faglige fundamentet for prosessen:”

”90% av endringesforsøk mislykkes!”

 

”Den 3-delte hjernen” ”Autopiloten vs selvkontrollen” ”Odyssevs måtte binde seg til masten!”

”Dyttere styrker impulskontroll

Atferdsøkonomi og endringsprosesser
Alle endrings- og omstillingsprosesser i en virksomhet innebærer endring av menneskelig atferd. Et nytt datasystem skal innføres, nye produkter skal lanseres, det skal gjennomføres en organisasjonsutvikling – uansett hva omstillingen omfatter, så skapes det en forventning om å lære noe nytt og/eller gjøre det vi kan på nye måter, dvs endring av vaner. 

 

 

Den nye vitenskapen «Atferdsøkonomi», som er en tverrfaglig sammensetning av atferdspsykologi, sosiologi, økonomi og hjerneforskning, har studert mennesket i den virkelige verden – i de omgivelsene vi til daglig ferdes i. De kan nå gi oss forklaringen på hvorfor de fleste av oss gir opp våre endringsforsøk etter en kort stunds anstrengelse – og fortsetter som før. De har knekt «mestringskoden», og det handler i første rekke om impulskontroll!

For å forstå mestringskoden og hvordan vi kan bruke den til å skape vellykkede endringsprosesser, er det helt avgjørende å vite siste nytt fra hjerneforskningen.

Den 3-delte hjernen
Impulsene våre har i følge hjerneforskerne sitt opphav i en del av hjernen som karakteristisk nok blir kalt «Reptilhjernen». Denne delen er i følge teorien om den «3-delte hjernen» den eldste del av hjernen vår. Denne teorien ble fremsatt av neuroscientist Paul D. MacLean allerede i 1960, med en videreutvikling presentert i boken «The Triune Brain in Evolution» i 1990. Her forklarer MacLean at hjernen kan inndeles i tre hoveddeler: The reptilian complex, The paleomammalian complex (limbic system) og The neomammalian complex (neocortex). Forenklet på norsk svarer dette til: reptilhjernen, pattedyrshjernen og menneskehjernen (se illustrasjonen til venstre).

MacLean hevder at de ulike hjernene ble utviklet evolusjonært, med reptilhjernen som den eldste og menneskehjernen som den yngste. Selv om mange hjerneforskere i dag ikke lengre slutter seg fullt ut til modellen, kan den gi oss verdifull innsikt i sammenhengen mellom impulsivitet, bevisste valg og atferdsendring.

Som illustrasjonen viser har hver hjerne sine spesialfunksjoner og stimuleres og mobiliseres ut i fra indre og ytre påvirkninger. Forenklet kan vi si at de ulike hjernen representerer henholdsvis vår irrasjonalitet, vår emosjonalitet og vår rasjonalitet. Reptilhjernens hovedoppgave er å sikre vår overlevelse gjennom instinktive og automatiserte reaksjonsmønstre som bl.a. mobiliserer stresshormoner via en struktur i det limbiske system (Pattedyrshjernen) som kalles Amygdala. Menneskehjernens hovedoppgave er å ta kloke valg gjennom å «tenke seg om» før beslutninger tas.

Hjernens system 1 og system 2
Daniel Kahneman som vant Nobelprisen i økonomi i 2002 kaller i sin bok «Thinking Fast and Slow» samspillet mellom vår irrasjonalitet (reptilhjernen) og vår emosjonalitet (pattedyrshjernen) for «det varme systemet» – System 1. I dette systemet ligger alle våre automatiserte impulser og reaksjonsmønstre lagret, som til sammen utgjør det Kahneman beskriver som «Autopiloten». Menneskehjernen, eller det «kjølige systemet» – System 2, som representer vår rasjonalitet, kaller Kahneman for «Selvkontrollen».

Tradisjonell forståelse av endringsprosesser bygger på antagelsen om at mennesket i hovedsak er et rasjonelt vesen, dvs at når en person får kunnskap og innsikt, setter seg mål for endring og utarbeider planer for å nå målet, så vil personen gjennomføre planene og endre seg. Antagelsen om menneskets rasjonalitet er for lengst gjennomskuet av atferdsøkonomer som studerer mennesket i det virkelige liv utsatt for stress, risiko og usikkerhet. De hevder at vi under slike forhold tvert i mot i stor grad er forutsigbar irrasjonelle,dvs først og fremst styrt av System 1 – Autopiloten.

Komfortsonen
Forventningspresset om endring tvinger oss til å forlate vår psykologiske komfortsone og bevege oss ut i en «risikosone» der det er utrygt. Men fordi Autopiloten fra naturens side er kodet for å søke umiddelbar tilfredsstillelse, er lat og hater å gi slipp på noe, vil den motsette seg alle endringsforsøk. Den belønner oss for å bli værende i komfortsonen – der det er trygt. Belønningen kommer i form av signalstoffet Dopamin – et stoff tre ganger sterkere enn kokain, som gir oss en følelse av glede, velvære, ro og avslappethet.

Så fort vi prøver å bevege oss utenfor komfortsonen (dvs prøver på noe nytt) vil hjernen stenge av Dopamin-tilførselen og gi oss abstinenssymptomer i form av stress og uro. Dette ubehaget er vanskelig å utholde over tid – og vips så er vi tilbake til de gamle vanene igjen og kan nyte Dopaminets virkning på vårt nytelsessenter. Vi har gått i «komfortfella» og fortsetter som før – på autopilot. 

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=”1/3″][vc_column_text]

Autopiloten har også som mål å bruke minst mulig energi – derfor er den «lat» og lar være å belønne oss når ting blir vanskelig og vi må anstrenge oss. Den belønner oss for å gi opp. Gjennom å bli værende i komfortsonen slipper vi i tillegg å utsette oss for risikoen for å miste noe vi har, dvs de gamle vanene, selv om disse er gått ut på dato. Denne tapsaversjonen er en primitiv måte System 1 forsøker å beskytte oss mot endring på, selv om vi rasjonelt har innsett at endringen er høyst påkrevd og nødvendig.

Mennesket er forutsigbart irrasjonell
Budskapet fra atferdsøkonomene er oppsummert at vi mennesker er langt mindre rasjonelle enn det vi liker å tro. Tvert i mot – vi er følelsesstyrte og irrasjonelle på en forutsigbar måte gjennom en automatisering av atferdsmønstre. I mange av livets sammenhenger er denne automatiseringen til stor nytte og hjelp. Den gjør livet enklere å leve fordi vi slipper å stoppe opp og tenke igjennom alle mulige små og ubetydelige beslutninger. Men hvis vi lar Autopiloten styre når utviklingen av ledere og virksomheter er på dagsorden, vil vi aldri lykkes. Vi vil da sitte fast i komfortsonen, rusa på Dopamin – og fortsette som før!

Med utgangspunkt i denne forklaringsmodellen for hvorfor vi alle har en naturlig motstand mot forandring og lett gir etter for fristelsen til å gjøre som vi alltid har gjort, kan vi som driver med endringsprosesser forstå hvorfor vi for eksempel gang på gang opplever at ledere drar fra ledersamlinger høyt motivert for endring, bare for etter kort tid på «hjemmebane» å vende tilbake til de gamle vanene igjen. Men hvorfor er ikke motivasjon og viljestyrke mobilisert på en ledersamling nok til å endre atferd som ikke lengre hjelper oss?

Svaret på dette sentrale spørsmålet er rett og slett at beslutningen om endring blir tatt av System 2 i en kontekst helt fri for risiko, stress og utrygghet. Når lederen igjen møter hverdagen som er full av risiko og utrygghet, begynner System 1 – Autopiloten, å «koke». Og når System 1 «koker» er vi avskåret fra all informasjon som ligger i System 2 – Selvkontrollen! 

Impulskontroll
For at vi skal lykkes med endringer i den virkelige verden, må vi lære hvordan vi hele tiden kan ha tilgang på System 2 informasjon og styrke Selvkontrollen (viljestyrken). Dette må det øves på i beslutningsøyeblikkene når vi blir utsatt for risiko, ubehag og stress. Å ha selvkontroll betyr å kunne «kjøle» ned System 1 mens vi anstrenger oss for å oppnå en større belønning lengre fremme. Det er dette som er sann impulskontroll. 

Professor Walter Mischell hevder i sin bok “Marshmallow testen” at evnen til å utsette umiddelbar tilfredsstillelse er den ferdigheten som i størst grad kan avgjøre barns fremtid.

I praksis betyr impulskontroll å håndtere vårt stress på en slik måte at det blir positivt og fremmer mestring, og at vi holder ut lenge nok til at den nye vanen er tilstrekkelig innarbeidet. Men det er dette som er lettere sagt enn gjort, fordi Autopiloten i følge Kahneman er så uendelig mye sterkere, mer utholdende og raskere enn Selvkontrollen (11000000:50). Selvkontrollen som blir fort sliten er sånn sett dømt til å tape kampen mot Autopiloten – med mindre vi finner smarte måter å «dytte» den underveis! 

Dyttere
Gjennom å designe og implementere smarte mestringsforutsetninger – såkalte “dyttere” (eng: nudges) i ulike faser av endringsprosessen er det mulig å styrke selfvkontrollen og utøve en langt sterker impulskontroll overfor autopiloten. Uten disse dytterne vil selvkontrollen gi opp og vi fortsetter som før.

I “Oddysees” forteller Homer om hvordan Odyssevs befalte mannskapet sitt å binde han til masten slik at han kunne motstå fristelsen fra Sirenenes forføreriske sang, og på den måten unngå skibbrudd og lede sitt skip trygt hjem til sin kjære Penelope.

Det er mange spennende muligheter som åpner seg når man bevisst designer “dyttere” som i samspill gir oss større impulskontroll. Vi snakker om fire ulike kategorier dyttere: personlige, system, teknologiske og sosiale.

Den desidert viktigste personlige dytteren er evnen til å mestre stress – dvs evnen til å kjøle ned System 1 for hele tiden å ha tilgang til System 2. Derfor er innsikt i stressteori og trening i stressmestringsstrategier en sentral del av våre programmer. Lederatferden er en avgjørende sosial dytter for teamet, i likhet med teammedlemmenes feedback og forventninger til hverandre. Rutiner og spilleregler er eksempler på system-dyttere, og en app som gir deg umiddelbar feedback på grad av mestring er eksempel på en teknologisk dytter. Totalt sett preger og påvirker alle dyttere hele organisasjonskulturen.

Dyttere endrer kontekst
At bevisstgjøring, motivasjon og vilje til endring er nødvendig for endring er hevet over tvil, men det er altså i følge atferdsøkonomene ikke nok. Bevisstgjøringen er et viktig første steg, men hvis denne bevisstgjøringen ikke settes i sammenheng med endring av kontekst over tid, vil det ikke skje noen atferdsendring av betydning.

Kulturutvikling
Det er først når utviklingsfokuset dreier fra ensidig endring av individet til også å innbefatte endring av kontekst, dvs kultur, at vi kan forvente reell endring og oppnåelse av resultatmål (KPI). EMC kan i samarbeid med Marshmallow Group bistå i en slik kulturutvikling gjennom F.E.I.L prosessen.

Liist opp minst 5 fordeler med denne studieform i fht til tradisjonelle kurs de fleste av oss har vært vant til å gjennomføre?

 

Noen fordeler

1.Gir rom for å reflektere kritisk og gå i dybden

2.Gir rom for å modne stoff

Du må studere selv og dele din kunnskap med andre

Lære kritisk tenkning

Trygghet toø ¨vise uenighet (psykologisk trygghet)

3.Må anstrenge seg for å besvar skikkelig – Det forventes at man skal presentere egne svar på samling

4.Stimulere til si ifra om ting man ikke forstå og uenighet

5.Sparer kostnader; Den store kost er å ta mennesker ut av produksjon

Samlingene blir en rollemodell for Growth Mindset

Kursholder gir råd og forklarer hva du skal gjøre

Du gir deg selv påfyllreflekterer, får ny innsikt, bruker kunnskapen du har... og gir DEG SELV råd, og får deg i bevegelse fremover

I stedet for kurs, blir det prosess

I stedet for passivt inntak av ny informasjon, tester du hypotesene ut i virkelig atferd

I stedet for klasserom trener du på forbedringer i den virkelige verden (styrerommet, medarbeidersamtaler, kundemøtet)

•Atferds-økonomer søker å bevise effekter av tiltak

•etablere en hypotese

•tester i mindre skala

•måler før og et etter program for å se om vi kan observere endringer i atferd (min 3 -12 måneder

 

Hva viser studier av endringstiltak: Fra Endringskoden side 10

Hovedårsaken til at noen lykkes er ikke nødvendigvis programmet, men eksisterende læringsinnstilling («growth mindset») og læringskultur («Growth culture»)

Det handler om å endre læringskonteksten
Flytte fokus fra individet til å utvikle en lærings- mestringskultur

)

Interessert?

Vi skreddersyr tjenesten for din bedrift!

Ta kontakt »

Vi har solide referanser på at våre metoder virker.

Hvorfor ikke gjøre en pilot sammen med oss?

Ta kontakt »

Gjennom våre lederutviklingsprogram utvikler vi mestringsfokuserte lederkulturer som sikrer gjennomføringskraft og resultatutvikling.

Vi baserer våre utviklingsprosesser på prinsippene om aksjonslæring. I praksis betyr dette at ledere blir trent i å etablere konkrete målsettinger for utvikling i egen arbeidshverdag, oversikt over eget utgangspunkt, valg av klar strategi og gjennomføring av denne. Aksjonslæringsprinsippet forutsetter også at ledere og medarbeidere kontinuerlig søker tilbakemeldinger på egen utvikling, reflekterer over resultater og møter konsekvenser med handling.

Et viktig element i våre utviklingsprosesser er at vi påvirke kontekst ved å designe dyttere, som stimulerer den enkelte og teamet til å gjennomføre nødvendige endringer.

Med utgangspunkt i organisasjonens og lagets ståsted, tilpasser vi utviklingsprosesser som utvikler mestringsfokuserte lederkulturer.

FRA INNHOLDET:

  • Hva er et Growth mindset? Og hva er det ikke?

  • Growth mindset teorien - hvorfor den ble utviklet og hvorfor den er viktig for medarbeidere og organisasjoner

  • Fixed og Growth mindset tankeprosesser

  • Effekten et Fixed mindset har på innsats

  • Forventningens kraft

  • Å gjøre feil - starten på all læring

  • Magien i ordet "enda"

  • Selvsnakk med kvalitet - språkets makt; hva bringer frem et Growth mindset?

  • Hvordan bruke psykologien fra teorien om et Growth mindset til nytte for deg selv og andre

  • Hjernens utvikling, hjerneforskning og Growth mindset

  • Eksempler, tips og råd 

  • Gode Growth mindset-verktøy og strategier til bruk for å utvikle dine evner, holdninger til og tilnærming til utfordringer

  • Praktiske øvelser / Growth mindset teknikker for å nå dine viktigste mål

  • Hvordan ta i bruk et Growth mindset for forbedret ytelse, individuelt, for teamet eller organisasjonen

  • Growth kultur på arbeidsplassen

  • Hvordan ledere utvikler arbeidsplasskultur

  • Hva kan en arbeidsplass gjøre for å utvikle en Growth kultur hos sine ansatte?

  • Hvordan kan du oppmuntre til utvikling av et Growth Mindset i organisasjonen?

og har for alvor tatt av innen det offentlige i USA og UK. President Obama er kjent for sin bruk av atferds- økonomer, og David Camerons regjering har tatt etter ved å etablere egne «Nudge Units» og «Behavioural Insights Teams» som søker etter «dyttere» i politikken.

Et viktig prinsipp i atferdsøkonomi er å ha en bevisbasert tilnærming, hvilket innebærer å teste det vi har ønske om å oppnå. Det betyr at vi ikke iverksetter ledertrening eller endringsprosesser før vi har testet. Vi må vite at veien til målet fungerer i praksis

•Atferds-økonomer søker å bevise effekter av tiltak

•etablere en hypotese

•tester i mindre skala

•måler før og et etter program for å se om vi kan observere endringer i atferd (min 3 -12 måneder

 

Hva viser studier av endringstiltak: Fra Endringskoden side 10

Hovedårsaken til at noen lykkes er ikke nødvendigvis programmet, men eksisterende læringsinnstilling («growth mindset») og læringskultur («Growth culture»)

Det handler om å endre læringskonteksten
Flytte fokus fra individet til å utvikle en lærings- mestringskultur

)